中秋節快樂！上週末參加台南「點拾教練培訓」主辦的第四屆綠洲年會「八度空間」。

石罡教練邀請了來自餐飲、包租代管、教育、品牌與創業不同領域的經營者分享，包含久沃國際餐飲集團、得來素、麻葉餐飲、我媽叫我不要創業、知識衛星、鮮乳坊、一方生活與好氏品牌設計的創辦人。

中間有QA對談的環節，我把筆記跟我內化的觀點，寫成一篇電子報跟你分享，這篇很長，可以存起來好好讀。

Ai時代每天都有新的工具、新的機會，也有很多人告訴你：

「這個現在很有機會。」

「這個市場正在成長。」

「現在不做，之後就來不及了。」

但機會愈多，愈容易讓人忘記自己原本要去哪裡。

一、機會不是愈多愈好，能不能累積才是關鍵

久沃創辦人Willy 分享，不要每天像打地鼠一樣，看到就衝。

先從自己擅長的事情開始，也要知道哪些事情是自己做起來有成就感、有熱情，甚至比別人更容易進入狀態。

他說：「學會減法，比加法更重要。」

因為現在每天都在出現新的機會。

短影音是紅利，AI 是紅利，Threads 是紅利，跨境電商是紅利，包租代管也是紅利。

如果每個機會都想試，最後注意力很可能被切得很碎。

一方生活創辦人Ruby則分享實際的判斷方法，在選擇市場或產品時，可以先看四點：

1. 是不是剛性需求
2. 是否處在成長中的賽道
3. 是否具備高度連接性
4. 是否有足夠的毛利

這四個條件可以增加容錯空間，提高勝率。

尤其是毛利，傳產毛利薄，老闆可能連上廁所都會被叫回來。（在台下聽到這句話，突然覺得自己被背刺）

低毛利代表，一次的客訴、退貨，甚至估價錯誤，就可能吃掉前面累積的利潤。

高毛利就是公司有更多空間犯錯、修正與學習。

Ruby老闆提到「連接性」時，以包租代管舉例表面上是在幫房東管理房子，但房地產本身是一個很大的入口，往後可能連結到家具、裝修、移民、安養、保險與金融服務。

這個市場能不能連到客戶更深的需求，我認為有點像陳宗賢教授的同心圓概念。

這也讓我重新思考緯凱，不是看到什麼塑膠品都接，要看一個案件的機會成本，能不能累積模具、射出、品質管理、醫療製造或長期客戶關係。

二、真正的定點，不一定是產品

鮮乳坊阿嘉談到影響力時，提出一個我為之一亮的觀點。

AI 會讓工具越來越容易取得，那工具越來越容易取得，真正稀缺的東西會是什麼？

很多人會說，等財富自由之後，再來發揮影響力。

但有沒有可能剛好相反？

一開始就把影響力放進自己的選擇裡，最後財富自由只是過程中產生的結果？​
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創業及接班本來就很辛苦。

願意做這個選擇的人，通常都是願意長期承擔壓力、風險與不確定性的人。

既然要承擔這麼久，如果眼前做的事情不是自己真正重視的，即使機會再好，也很難支撐十年、二十年，甚至三十年。

緯凱與二代學，其實也是一樣。

緯凱不只是把塑膠產品做出來，更是世代傳產融入新世代管理的嘗試，一種傳承與創新。

二代學也不只是辦活動、經營社群，更是做到讓接班人不再是一個人。

讓接班人有更多機會看見別人的經驗，也凝聚彼此的資源互相幫助，讓接班傳承的問題，有機會被留下來、被討論，甚至被解決。

不是等到退休、財富自由才做，是此刻正在進行。

這也讓我在AI時代來臨不焦慮，能讓工具為目標所用。相反的，如果自己想完成什麼都不清楚，很容易就被新的機會帶走。

三、知道機會存在到看懂機會，中間的四步驟

Harry執行長提到一句大家很常聽到的話：「人賺不到認知以外的錢。」

他以前也覺得這句話很像網路雞湯，但後來把它拆成四個步驟：

一、資訊

你會聽到很多人談短影音、Threads、電商或 AI。這些都只是資訊。

第一步不是全部吸收，是先把跟自己無關的內容篩掉。

二、資料

針對真正有興趣的機會，建立一個專案資料夾，把相關案例、文章、課程與問題整理起來。

三、知識

透過閱讀、整理與輸出，把資料變成自己真的理解的東西。

四、認知

實際去做，知識才會變成自己的判斷。

Harry 分享，他公司合夥人很早就買了 Ruby 的包租代管課程，但一直拖了三、四年，直到最近才真正啟動第一間。

直到真的開始做，他們才看見這個機會背後的運作方式。

我們常以為自己已經知道了，所以不需要再做。

但很多時候，我們只是聽過、看過，還沒有經過行動驗證。

這也是為什麼我會一直大量輸出筆記、電子報心得啟發跟實作分享，因為筆記是第一層記憶、心得啟發則是我從知識轉化為認知的做法。

只有真正做過，才知道自己到底懂不懂。

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四、事業要放大，老闆要先縮小自己

Willy 用三個法則談老闆如何縮小自己的角色。

第一個是定位
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他舉一個例子說明未來如何影響現在。
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如果晚上六點要去巴黎，和要去八里，現在開始準備的行李、交通、預算與心情，會一樣嗎？

當然不會。

所以未來不是一句口號，是會直接影響今天的選擇。

很多老闆不是不努力，是沒有先想清楚自己到底要去哪裡，就每天忙著處理眼前的事情。

第二個是淘汰
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企業要做出成果，不一定要一直增加事情，而是要找出真正有效的那一小部分。
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Willy 提到，他後來把自己的工作聚焦在兩件事情：

第一，解決客戶的問題，也就是引流。

第二，解決同仁的問題，也就是提升團隊向心力。

其他事情不是不重要，不一定要由老闆親自處理。

老闆如果什麼都做，短期看起來很有效率，長期卻可能變成公司的瓶頸。

第三個是借力
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你不做的事情，不代表它不重要。

既然重要，就要透過培訓、管理、授權或外部資源，讓它有人承接。

這也包括 AI。

Willy 提到未來遇到不同的人，打完招呼後，可以多問一句：「你公司最近怎麼用 AI？」

透過別人走過的路，增加自己的想像力。

在這個時代，行動力依然重要，但想像力也會決定一個人的上限。

因為如果只用過去的認知判斷未來，很可能連新的機會出現在面前，都沒有辦法辨識。

五、從紅牌、媽媽桑，到牧師

Ruby 用三個階段，描述老闆在企業成長過程中，需要縮小與放大的地方。

第一個階段是「紅牌」​
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公司大約五到十人的時候，老闆往往就是公司裡最厲害的人。

業務最好、判斷最快、敏銳度最高，大家也因為老闆的硬實力而跟著走。

但這個階段最需要縮小的，是「我一定要比所有人厲害」。

Ruby 分享，她以前做女裝賣家時，公司會辦設計穿搭的挑款式比賽，測試大家的敏銳度，但她幾乎每次都輸。

後來她才發現，有些同事在某些專業上就是比自己強。

真正的管理，不是讓自己永遠當第一名，而是承認專業差異，讓適合的人做適合的事。

第二個階段是「媽媽桑」​
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當公司人數增加，老闆開始帶著很多不同專業的人一起工作。

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這時最大的問題，往往不是能力，是不想當壞人。

十幾個人的時候，老闆可能還能照顧每個人的情緒。

但到了三十幾個人，不可能每一頓飯都和所有人坐在一起，也不可能每個決定都讓所有人滿意。

如果老闆一直不願意說出善意但不好聽的話，情緒就會慢慢累積，最後可能用爆炸的方式處理。

團隊看到的，可能只剩下：「老闆很情緒化。」

所以真正的善意，不是永遠當好人，是在事情還小的時候，把標準、期待與問題說清楚。

第三個階段是「牧師」​
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當公司規模更大，老闆要做的就不只是管理流程、追蹤業績，是看見公司對社會產生了什麼影響。

同事都在處理現場問題、優化工作與完成目標，老闆則要持續看見更遠的未來。

到了這個階段，老闆不一定要再縮小，是要放大自己真正相信的事情，也要相信團隊可以一起完成更大的事。

這三個階段讓我想到，縮小自己不是降低自己的重要性。

是把自己的重要性，從「我很會做」，轉換成：

「我能不能讓這家公司持續做出重要的事？」

六、團隊需要的，是能被理解的規則

員工出問題時，不要第一時間只檢討員工，可以先確認是不是制度、流程、訓練或分工出了問題。

老闆不擅長的事情，那就找專業的人處理。

不擅長勞資問題，可以找勞資顧問。

不擅長處理衝突，可以找能夠管理團隊的人。

老闆不需要每一個角色都自己扮演，只要對最後的結果負責。

Harry 提到：「團隊人不用多，但每個人都要專業。」

他現在會刻意裝笨，讓團隊先處理問題，自己則把時間放在找資源，而不是每次都搶著回答、搶著解決。

也讓我想到緯凱現在做的技術手冊與培訓流程。

把老師傅的經驗整理下來，不是因為我想取代老師傅，是希望公司不要永遠只有一個人知道答案。

七、活動後的四個反思問題。

活動結束後，我留下四個問題給自己。

第一，這個機會，能不能累積我想要的能力？

有些機會可以帶來短期營收，卻沒有留下能力、客戶關係或下一步的可能性。

如果做完之後什麼都沒有累積，就要重新思考投入的價值。

第二，這件事情符合我真正想完成的事嗎？

我是因為害怕錯過，所以才想做？

還是因為它真的和我的長期方向有關？

如果一個機會只是大家都在談，卻不是我真正關心的事，那就算現在很熱門，也不一定適合我。

第三，這件事一定要由我親自做嗎？

如果所有事情最後都回到老闆身上，代表公司可能還沒有建立出可以承接的系統。

我要做的，不是證明自己什麼都會，是找出哪些事情應該由我負責，同時也是我擅長的，如果真的不行，我也能夠做一次後，寫成SOP交付出去。

第四，如果這件事需要做十年，我還願意繼續嗎？

接班不容易，如果一件事情沒有重要到足以支撐自己長期投入，也可能只是另一種消耗。

守住定點，允許路徑改變​
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所以，起步者到底該追新，還是守住一個定點？

我現在是：守住定點，但不要守死路徑。

真正該守住的，不是第一個產品、第一套工具，也不一定是最初的商業模式。

就跟張敏敏老師說的，目標是拿來調整跟改變的。

做你想完成的事、真正重視的價值，以及願意長期累積的能力。

事業要放大，老闆也要先縮小自己。

縮小什麼都想做的慾望，縮小一定要親自解決問題的習慣，也縮小認為「老闆必須永遠比所有人厲害」的自我。

把專業交給專業的人，把責任交給能承擔的人，把公司的方向說到團隊聽得懂。

接班最怕的，可能不是錯過一個機會，而是忙了十年之後，才發現一直在完成別人（上一代）覺得重要的事情。

這是我從這次綠洲年會帶回來的提醒。

你最近遇到的新機會，是你真的想做的事，還是只是害怕錯過？

讀完這一長篇，你有什麼啟發呢？歡迎告訴我一點就好！

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