這週三，我去參加聯聖集團的年會，再次見到陳宗賢教授。

我上教授的 CEO 班兩年多以及他交過的系列課程，也陸續把課堂上的職能盤點與管理方法帶回公司。

這次再見到他，最讓我敬佩的，是即將 80 歲的他，仍然持續把幾十年的管理經驗整理出來，分享給我們。

不只自己做出成績，還能讓一群人願意跟著學，再回到各自的企業實踐。

陳教授確實稱得上台灣企業管理界的國寶級人物，很慶幸生在有他的時代。

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這次重逢，也讓我重新想到一件事：真正讓管理進步的，不只是主管知道更多，是團隊開始知道怎麼判斷。

一、上了兩年課，決定帶團隊一起前進​
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上了兩年 CEO 班，我不只把教授教的職能盤點、SOP 與管理方法帶回公司，也陸續提派同仁參加聯聖的基層與中階主管培訓班。

我後來才理解，公司派員工受訓，不只是在提升個人能力，更重要的是建立共同語言。

當我說「公司要建立 SOP」，同仁可能只覺得又多了一份工作。

但當老師把目的、流程與案例說清楚，大家才比較容易理解：「制度不是增加表單，是減少反覆溝通與重工。」

同一句話由我來說，和由外部老師說，角色不同，說服力也不同。

如果公司的目標、分工、追蹤與檢討方式，都只放在主管或一代腦中，團隊就只能不斷確認：

「主管現在在意什麼？」

「這件事可以自己決定嗎？」

「做到什麼程度才算完成？」

這週，我就和一代討論到一個現場問題。

他問我：「有一項射出產品，客戶每兩個月會固定下單。今天生產超量了，有沒有必要停機？」

我第一個反應是：「不用，反正客戶會持續下單，多生產的數量之後還是能出貨。」

但下一秒我就想到：

這個判斷，產線上的每個人都知道嗎？

如果今天換成新人，他怎麼知道哪些產品可以多生產、哪些產品必須立刻停機？

訂購週期、保存條件、庫存成本與後續產能安排，應該怎麼一起判斷？

一代給我的答案是：「不用停。」

但我上完課後的建議是：「統一決策標準。」

問題不只在我的答案對不對，是答案背後的判斷標準，有沒有被團隊知道。

如果每次遇到不同狀況，所有人還是回頭問主管，管理就沒有落地。

原本想透過管理慢慢離開第一線，最後只是把管理工作疊在原本的工作上。

職稱升了，工作反而變成兩份。

二、二代接班，很像公司裡最尷尬的中階主管

許多中小企業二代回家一段時間後，名片上的職稱可能已經變成經理、副總，甚至開始參與公司的經營決策。

但實際工作往往沒有這麼簡單。

上面有一代與資深老臣，下面要開始建立自己的團隊，中間還要處理客戶、現場與跨部門問題。

一代希望你了解現場。

資深夥伴在觀察你能不能做決定。

新進夥伴遇到問題，第一個還是回來找你。

於是，你一邊想建立制度，一邊繼續補現場的缺口；一邊希望團隊可以獨立，一邊又要處理每天反覆發生的問題。

這就是沒有建立明確職責與工作標準時，中間主管最累的地方。

事情未必特別難，只是每一層的工作，最後都集中到自己身上。

我之前接受《天下雜誌》採訪時，也曾經談過「二代像中階主管」這件事：

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三、主管不該只是團隊裡最會做事的人​
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一線工作者的責任，是把事情做好。

主管除了要懂工作，還要能說清楚幾件事：

1. 這次的目標是什麼？
2. 誰負責哪個部分？
3. 做到什麼程度才算完成？
4. 遇到問題時，誰可以決定？什麼情況需要往上回報？

如果這些事情沒有先講清楚，所謂的授權，很容易變成主管把工作丟出去，幾天後發現結果不如預期，再全部拿回來重做。

受到一代技術起家的影響，我以前也覺得主管應該什麼都會。

後來我認知到，我不應該跟他比，我有屬於我自己跟這時代的管理方法。

我不一定要成為公司技術最強的人，但我要了解重要的技術查核點、客戶需求與跨部門風險，也要知道遇到問題時，該找誰一起處理。

做管理不是從此不碰現場，是要做到不必每件事都親手做到最後，還能控管重要風險。

如果你請一天假，整個部門就停下來，那個部門依靠的仍然是主管本人，不是管理制度。
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四、陳教授的主管升級策略學​
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再次見到教授，讓我回想這過程，我跟教授也是臉書、IG跟Threads好友，到現在教授也常常在「全通路」分享他的影片跟課程給我，最近他就分享他開了一門「主管升級策略學」

這幾年把方法帶回公司實際使用，再陸續派同仁參加基層與中階主管培訓，漸漸的影響特別感觸。

後來教授的線上課程我也買，好處是遇到問題時可以反覆複習，再把教授的同心圓理論、職能管理方法拿回來和公司的情況對照。

這堂課共 8 小時，但還額外附上 20 套以上的管理工具與模板。

內容包含主管角色定位、工作說明書、SOP、目標與計畫管理、跨部門協調、向上取得授權、KPI、週會與進度追蹤。

如果你現在正處於以下狀態，這堂課可能會比較適合你：

1. 升任主管後，管理與第一線工作兩邊都要扛
2. 回家接班一段時間，仍然每天被現場與客戶綁住
3. 想培養下一層主管，卻不知道該怎麼分工與追蹤
4. 買過管理書、上過課，回到公司還是不知道從哪裡開始

陳教授擔任過 71 家企業的總經理與執行長，也輔導過超過 3,000 家企業。

這些經驗不可能靠 8 小時完整複製。

我不敢說上完一堂課，團隊就會立刻自動運轉。

但它至少能幫我分辨：

哪些事情應該自己做？

哪些判斷需要整理成制度？

哪些責任應該逐步交給下一層主管？

我們常在談老師傅的技術傳承，其實管理經驗也會失傳。

如果這些判斷只留在少數經營者腦中，下一代主管仍然得重新撞過一次。

升任主管，不該只是把管理加在原本的工作上。

你不需要立刻離開第一線，但要慢慢讓團隊不再每一件事都等你。

我很感謝陳教授這兩年來的教導。

因為自己真的學過、用過，所以也想把這堂課分享給你。

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